SCRUM como marco para el desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento

Cuando se habla de equipo de alto rendimiento, no solo nos referimos a la excelencia en el compromiso, la orientación a resultados, la capacidad de comunicación, la toma de decisiones… sino que aparecen otras competencias novedosas asociadas al trabajo en equipo como la creatividad, el error como fuente de aprendizaje, la autonomía, el liderazgo compartido, la identificación con el objetivo y la trascendencia, el compromiso y la confianza, la corresponsabilidad…

De ahí que sea fácil realizar la asociación entre equipos de alto rendimiento y agilidad, puesto que muchos de esos valores son compartidos.

Concretamente, son 5 las características de un equipo de alto rendimiento:

La multidisciplinariedad, conjugando la especialización de cada profesional con otras capacidades, de modo que en el equipo se tengan todas las competencias necesarias para llevar a cabo el proyecto de forma autónoma y exitosa.
Un modelo de liderazgo compartido, que distribuye la responsabilidad del éxito entre todos los integrantes.
La solidaridad y la complementariedad, repartiendo las tareas y decisiones según lo que cada miembro puede hacer y sabe hacer mejor, y con la confianza de los unos en los otros.
La orientación a objetivos compartidos y trascendentes.
La búsqueda de la eficiencia, la mejora continua y el feedback constructivo, evitando desperdicio de tiempo, esfuerzo o recursos.

Agilidad y equipos de alto rendimiento

Frente al método de planificación en cascada, la mayor ventaja de SCRUM es que se basa en la forma en que la gente trabaja, no en cómo dice que trabaja.

Trabajando en sprints (ciclos de inspección y adaptación) los miembros del equipo buscan comprobar de forma constante cómo evoluciona el proyecto, y si hay formas de mejorar lo que se está haciendo, hacerlo mejor o más rápido.

Por tanto, se podría afirmar que SCRUM promueve equipos de alto rendimiento, con un sentido de trascendencia y propósito, más allá del producto que estén llevando a cabo en ese momento. Los mejores equipos son autónomos, y por tanto los miembros de un equipo SCRUM deciden cómo van a trabajar, cuentan con todas las capacidades necesarias para hacer las cosas, y son capaces de tomar las mejores decisiones en cada momento.

En palabras de Jeff Sutherland, uno de los creadores de la mítica y recientemente revisada Guía SCRUM, este marco de trabajo juega con el tiempo como limitador inapelable de la conducta humana, ya que la tarea a realizar siempre tenderá a ocupar, como mínimo, todo el tiempo disponible. De tal manera que los eventos/reuniones en SCRUM tengan un “time box” o límite de tiempo máximo, así como unos objetivos y asistes claramente prefijados. Según SCRUM, desperdiciar (tiempo, esfuerzo, capacidades) es un delito.

De mismo modo, al final de cada sprint debe haber un entregable potencialmente usable por parte de los destinatarios finales. Esta petición de feedback continuo facilita que el equipo pueda saber qué es lo que más valora los destinatarios y dónde deben poner el foco, puesto que un feedback no incorporado al desarrollo del producto es un desperdicio. La interlocución directa con el negocio a través del Product Owner facilita que el equipo de alto rendimiento, los Stakeholders y los destinatarios intercambien opiniones constantemente.

En conclusión

Marcos de trabajo como SCRUM -y en general la filosofía Agile- facilitan y aceleran la creación y consolidación de equipos de alto rendimiento, si bien la filosofía no hace al equipo, sino que tiene que haber un esfuerzo consciente y mantenido para lograr esa capacidad especial (además de facilidades por parte del entorno y la cultura de la empresa).

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